為了確保工作或事情能高效的開展，常常需要提前準備一份具體、詳細、針對性強的方案的，方案是書面計劃，具有內容條理清楚、步驟清晰的特點。我們應該怎么制定方案呢?下面小編帶來策劃企業(yè)管理方案模板7篇，希望大家喜歡。

策劃企業(yè)管理方案模板篇1

一、背景分析

圍繞崗位職責制，加強內控建設，并在此基礎上逐步建立激勵體制，配合各項管理工作的實施，20_年的中層管理者培訓工作重點將是在提升卓越領導力與高績效執(zhí)行力的基礎上，轉變管理觀念、改善管理方法，提高員工責任心及企業(yè)歸屬感。此外，宣導公司的企業(yè)文化，增強員工凝聚力、降低員工流失率將作為管理者年度考核的一項重要指標，也為培訓工作指出了課題。

二、培訓的指導思想

1、工作就是在培訓。通過培訓與工作的結合，使管理者找到崗位定為，通過自身的工作經歷、工作能力、工作方法對員工層進行全方面指導，進而改善工作效率、改變工作態(tài)度。

2、部門負責人及各直線領導為企業(yè)兼職講師，建立一支工作經驗豐富的內訓團隊，充分挖掘企業(yè)內部資源。

3、利用中層管理者的培訓帶動全司學習型企業(yè)的發(fā)展，為員工樹立楷模，調動全司員工培訓積極性。

4、營造培訓即享受福利的氛圍，消除被迫式、強壓式學習的勢頭，從中層管理者入手，讓每位學習后的管理者能學以致用，并通過轉訓的形式帶入到各部門團隊中。

三、培訓需求調查與分析

為使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定培訓方案時，需要進行培訓需求調查，調查范圍覆蓋各部門中層管理者及高層管理者，從中高層的角度出發(fā)，調查內容包括管理者對培訓工作的認識、培訓的組織與安排、培訓課程的設臵等。

培訓的安排：

1、在培訓內容的設臵上，更應注重培訓內容的實用性，培訓重點應放在專業(yè)技能提升、團隊建設與后備人才培養(yǎng)、領導力與執(zhí)行力水平提升及企業(yè)文化建設與傳播等方面;在培訓方式的選擇上，應注重理論講授，聯(lián)系管理者豐富的工作經驗，進行案例剖析與分享;在選擇授課講師上，應傾向于外聘行業(yè)專家講師，也可由公司資深績優(yōu)中高管擔當;培訓時間應放在上班時間內或進行封閉式培訓。

2、培訓課程的選擇

(1)一般適用于中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高級商務禮儀、公關能力、情緒管理、團隊復制、壓力管理及自我激勵。

(2)管理技能及其他培訓課程包括：卓越領導力與高績效執(zhí)行力提升訓練、目標管理、5S管理、激勵藝術、高效會議組織、高績效團隊建設。

(3)專業(yè)技能課程，針對不同部門崗位，培訓內容主要涉及到崗位技能提升訓練、企業(yè)文化的理論與建設、管理者實務操作等等。

3、在培訓方法的選擇上，較有效果的方法包括：外聘講師或培訓管理機構的系統(tǒng)訓練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發(fā)課程并授課、由公司有經驗的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室方便管理者學習。

4、對于以上四種培訓方式的建議：

(1)外聘講師或培訓管理機構接受系列課程培訓或保送就讀EMBA，該方式公司需承擔的費用較高，只限于局部表現極為突出的人員，公司決策層認為可安排外派培訓人員。建議在外派時與該員工簽訂規(guī)定年限的就業(yè)協(xié)議，確保培訓費用的合理化使用。

(2)公司專職講師開發(fā)課程并授課，一般公司的專職講師的重點都放在一到三門課程的開發(fā)與宣講上，如：企業(yè)文化、服務禮儀、電話技巧、5S管理、公關能力等課程。課程少而精，掌握的內容不夠全面，所以具有局限性，需要兼職講師來補充課程內容。

(3)公司內部有經驗的中高管兼職講師授課，公司內的中高層管理者都具備豐富的工作經驗，對公司的各項規(guī)章制度、管理流程、崗位技能都較為熟悉，公司可挖掘并培養(yǎng)為企業(yè)內部講師，各部門領導、各崗位直線領導、或某個專業(yè)領域的資深人員都可作為兼職講師授課。公司可建立內部講師管理制度，通過有效的培訓評估體系和激勵措施發(fā)展和培養(yǎng)公司的內部講師。隨著內部講師隊伍的壯大，所承擔的培訓內容的面也越來越廣。

(4)建立企業(yè)內部閱覽室或電子閱覽室，各部門根據自身需要，提出各類專業(yè)書籍采購計劃，統(tǒng)一由公司培訓部采購并保管，個人或部門需要時借閱時，可由培訓部提供借閱。或者由電子商務部開通公司內網閱覽站，不定期上傳網絡上的優(yōu)秀書籍和培訓課件，讓員工有自學的機會。

5、培訓結果與激勵體系掛鉤，為了更好的促進管理者的培訓資源，做好身先士卒的楷模榜樣，激發(fā)管理者主動獲取培訓熱情，公司培訓部在搭建培訓體系時，應逐步形成培訓與薪資、培訓與晉升/降職等激勵體系的掛鉤。

四、20_年度培訓計劃

1、培訓時間與周期

外聘專家培訓與外派培訓3—6月/次，具體人員由公司決策層連同培訓部決定;

各類專題型內訓每月/次，由培訓部統(tǒng)一做成全年的培訓計劃，要求各部門管理者按照培訓計劃實施;

臨時加設的培訓需求按每季度的培訓需求調查為準。

2、培訓方式

根據培訓主題的不同，采取集中講授、拓展訓練、經驗交流與分享等方式進行。

3、轉訓計劃

各部門管理者在受訓后的一周之內，必須向培訓部提交部門內的轉訓計劃，要求轉訓計劃需在訓后兩月之內完成，并由部門負責人、直線領導向部門內的員工進行轉訓，確保至上而下的學習與分享。建議轉訓的時間為每日晨會時間，利用晨會時間將培訓內容與工作結合，由管理者做出點評，更利于員工的學習與吸收。

4、培訓計劃按照年度計劃→季度計劃→月度計劃進行進行層層分解實施，具體計劃(略)

五、培訓效果評估

針對不同的方面項目，有針對性地進行培訓評估，具體如下：

1、培訓意見反饋

在培訓結束后，要求每位管理者填寫培訓意見調查表，主要包括：課程內容、質量的反饋意見、對培訓組織方的反饋意見、對培訓師的反饋意見、對所掌握內容的反饋意見。

2、參訓人員對知識、技能的掌握

由筆試考核與培訓心得體會兩部分組成，進一步對培訓效果評估。

3、訓后的改善

培訓不能立即看到效果，所以需要一段時間的觀察、考核，以及公司決策層的日常觀察工作情況。通過觀察考核，如果沒有達到預期的培訓效果，可由公司決策層再次要求其回爐學習或自訓，再次考核，直到達到預期培訓效果，在此過程中公司決策層需要針對不同情況提出不同改進意見，反復應用，通過行動—總結—行動—總結，達成培訓效果。

4、培訓效果的影響與回報

培訓部對年度培訓工作作出綜合評估，通過客觀數據對比與分析，得出最終的培訓效果分析報告。包括年度培訓投入與產出對比，績效管理對比等等。

5、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高、有量化。培訓部應注重培訓后的考評組織和工作績效觀察。每次培訓結果都帶入個人檔案，作為今后的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據之一。

六、培訓預算

內訓產生的費用主要以書本費、講師授課費為主，而外訓產生費用較大，具體要參照課程收費標準。

策劃企業(yè)管理方案模板篇2

一、對于電子商務的簡單認識

電子商務是利用網絡技術、計算機技術和遠程通訊技術，實現網絡化、數字化和電子化的整個商務過程。一般有四種模式：828(企業(yè)對企業(yè))像黃頁網、B2C(企業(yè)對個人)像阿里巴巴、C2C(個人對個人)像淘寶和B2G(企業(yè)對政府)，最后一種模式比較少。

二、企業(yè)電子商務營銷管理方案存在的誤區(qū)

(一) 后臺倉儲不足

如果是虛擬的電子商務，就不會存在這樣的問題。但是對于一般的實物交易，后臺倉儲就是比較重要的問題。現代企業(yè)注重宣傳，有一定的貨源，但是貨物的品種單一，無法滿足消費者的多樣化需求。

(二) 混淆營銷和銷售的管理概念

銷售就是單純的產品銷售，它屬于營銷的一個環(huán)節(jié)，營銷包括銷售，還包括售前調查分析，售后跟蹤服務。但是，在我國，過去的市場經濟屬于賣方經濟，基本上需求都大于供求，賣家關注的環(huán)節(jié)集中于產品的銷售，而對于售前和售后的一系列環(huán)節(jié)都沒有什么認識;隨著市場經濟的轉型，買方市場是電子商務的一個必然趨勢，因為在網絡上，消費者要選擇一個產品是很方便的，動一下鼠標就可以找到許多廠家，所以，只是銷售是沒有優(yōu)勢的。

(三) 營銷調查分析不充分

就像前面所說的，沒有意識到銷售和營銷的差別，自然對于售前的調查就沒有什么準備了。就算企業(yè)意識到了，但是由于經驗不足和理論知識的欠缺，也無法進行全面充分的調查。如果你連消費者需要什么。或者你的消費者分布在什么地方都不知道，那你又要到哪里去銷售什么樣的產品呢?

(四) 營銷管理系統(tǒng)不完善

由于電子商務在我國起步晚，并且發(fā)展速度緩慢，對于完善的營銷管理系統(tǒng)的建立還是需要很長一段時間的。一個營銷的管理需要一個完善的系統(tǒng)，試想一下，比如，你的產品銷售出去了，但是存在一些缺陷，客戶找客服，客服半天沒有回應，或者回應了，卻沒有完善的對應措施，會發(fā)生什么樣的后果呢?沒有一個完善的自動反應系統(tǒng)和對應系統(tǒng)，是無法真正做到快速高效地發(fā)展的。

三、企業(yè)電子商務營銷管理方案的具體改進措施

(一) 擴大穩(wěn)定貨源

貨源不僅要多樣化，還要穩(wěn)定可靠。

首先，可以選擇規(guī)模較大的生產廠家，確定貨物品質。其次，一種產品要多選幾個供應商。再次，對于產品的種類要多樣化，比如說你買鞋子，也可以考慮一些衣服褲子配件之類的，進行搭配銷售。

(二) 做好市場調查

市場調查，要從以下幾個方面來著手

(1) 市場調查前的準備工作

做好市場調查的準備工作，要明確自己調查的最終目的是什么。這樣就可以有針對性地去準備，不會盲目，不會混亂。

(2) 確定市場調查渠道

要確定你要通過什么樣的方式去進行市場調查，是通過網上投票調查，還是通過問卷分析?

(3) 關于團隊人員安排

你要確定，整個市場調查過程需要多少人，需要一些什么樣的人，每個調查渠道需要配備多少調查員，對于調查員的整體素質有什么樣的要求，目前公司是否有這樣的人才，為了滿足需要又要如何聚集人才。

(4) 調查的成本計算

要經過整體合理分析，確認有哪些項目需要資金，整個過程又需要花費多少時間，付出的成本又是多少。

(5) 確定調查對象

要明確你需要調查的對象有哪些，調查對象其實不僅僅限于自己的消費者，還包括競爭對手以及自己的經銷商和供應商。

第一，消費者。對于自己的消費者，要明確你的消費者群體是哪些?可以分為哪幾個層次?你的產品主要是針對哪個層次的消費者?或者針對某個層次你要確定銷售哪些商品?你的這些消費者分布在哪些地方?他們上網的頻率有多高?上網的時間又有多長?

第二，競爭對手。針對自己的產品，要明確自己的產品在19己的市場范圍內，有哪些競爭對手，相比較而言，自己的劣勢和優(yōu)勢在什么地方，未來自己可以在哪些方面有所突破。

現在的競爭對手和未來競爭對手的變化趨勢。

第三，經銷商。要了解自己的經銷商的地理位置和未來發(fā)展趨勢，預計的營業(yè)額等。

(三) 配置良好的營銷團隊

要配置一個良好的營銷團隊，不僅僅是單純要求高素質的人才。一個團隊要和諧才會有所發(fā)展，一個團隊要有競爭才會有活力。

團隊人員不論學歷都一定要謙虛好學，但是并不是不需要高學歷的人才，也需要有學歷的人，最好是市場營銷專業(yè)的學生，一個團隊里面至少要有一個絕對專業(yè)的高素質人才：但是，需要注意的是，一個團隊里面也需要學歷低但是很有干勁的人，這樣可以減弱因為高學歷而自以為是的風氣，這樣也可以給團隊里面的其他人員以鼓勵。此外，團隊里面還需要一個能夠活躍氣氛，能夠調節(jié)人際關系的人，用以幫助調節(jié)團隊里面有時候會出現的：不活躍的氛圍。

策劃企業(yè)管理方案模板篇3

1、建立流程介紹

1.1調研了解階段

理由是：①、在進入企業(yè)后，我對企業(yè)的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業(yè)有了一定程度的了解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業(yè)的人力資源工作的整個工作狀況;②在企業(yè)中現階段的人力資源工作會存在一些優(yōu)點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作;③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業(yè)的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業(yè)造成不可彌補的影響;④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙;⑤我必須了解企業(yè)的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系

方法：面談法;訪談法;以及問卷調查法;資料整理等等。

(1)找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。

(2)訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。

(3)編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發(fā)放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。

(4)訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導意見。

(5)整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業(yè)的人力資源信息體系。

(1)整理資料，進行調研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內容。

(2)發(fā)放問卷。

(3)收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。

(4)統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。

注：如果企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構診斷、修改階段

(1)進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況。現在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業(yè)的管理難度，造成人員了浪費。

(2)進行組織設計，根據企業(yè)的流程匹配相應的組織設計。

(3)報陳公司高層，批準。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。

(1)薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國企改制，我將采用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業(yè)的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業(yè)的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。

(2)績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績效表現成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標準。促進企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進行員工培訓

針對企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時間不長，有些相關的業(yè)務還不是很熟悉的，相關技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)容易造成員工流失率大的狀況出現。

(1)進行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規(guī)劃和分析。

(2)進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。

(3)進行培訓結果管理。監(jiān)督培訓結果，匹配相應的激勵體系。

1.6企業(yè)文化建設

建立相應的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的文化氛圍。對內建立企業(yè)的文化凝聚，對外宣傳企業(yè)。

1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

2、薪酬體系建立

我認為，要體現企業(yè)的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤。績效表現好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對_造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現。基于以上的想法，我采用了結構工資發(fā)放標準。即基本工資(職務標準)+浮動工資(績效標準)。

2.1薪酬標準

在國有產權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。

建立結構工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結構。

基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。

浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制;生產員工。研究人員適用崗位技能工資制;行政人員，后勤人員適用于績效工資制。

示意圖為：

2.2薪酬設計的原因

第一、在國有產權的結構下，企業(yè)一般只是單獨的根據

職務等級來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業(yè)的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業(yè)績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。

采用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現做為員工工資高低的評判標準，即績效表現好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)建有效激勵樣式。在企業(yè)中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。

第二、根據不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。

作為生產員工來說，把技術等級的高低，生產產品的質量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標準。可以促進其不斷的提高生產技術，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進員工不斷的提高生產效率，降低生產成本，起到良好的激勵作用。

第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。

3、績效考核體系的建立

要做到科學的量化，必須根據企業(yè)中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略的實現相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰(zhàn)略實現的道路上的作用。基于以上的想法，我將采取kpi績效考評體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立kpi績效考評體系。即關鍵績效指標體系。

關鍵績效考評體系(kpi)就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細化，細化到每一個部門形成戰(zhàn)略目標，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現的考評要素，進行考評的績效考評體系。

例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么戰(zhàn)略細分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實現銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業(yè)績效考核的標準。

kpi績效考核體系設計的優(yōu)點是：(1)與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標的實現;

(2)把長期戰(zhàn)略同短期目標有機結合;

(3)使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實現化;

(4)把個人目標，部門目標和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機結合;

3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟

(1)明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標

找到企業(yè)的管理層，通過以會議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標。并在企業(yè)會議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。

(2)進行戰(zhàn)略目標的部門細化。

召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。

(3)進一步的戰(zhàn)略細分。

各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

(4)召開進一步會議，設計評價標準。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

(5)審核階段。

對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成?這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分?這些考評點是否得到員工的認可?等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。

具體的流程圖為：

下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財務指標

(1)銷售額。即考核紙品在某一考核時期內，應該達到怎樣的標準。

(2)利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內，應該實現利潤的額度。

(3)營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內，應該在營銷成本上降低_%或者同期降低_%

(4)銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內，應該擴大的銷售區(qū)域。

3.2.2運營指標

(1)年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，發(fā)展戰(zhàn)略目標完成程度。

(2)銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售計劃完成程度。

(3)銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售增長情況。

(4)市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，市場推廣完成情況。

3.2.3組織指標

(1)市場占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場的占有率達到的程度。

(2)客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。

(3)客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。

(4)培訓發(fā)展情況。

3.3生產研發(fā)部門

3.3.1財務指標

(1)總產值。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的生產總值。

(2)總成本。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的生產成本水平。

(3)利潤。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的利潤完成情況。

3.3.2運營指標

(1)生產計劃完成。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的生產計劃完成情況。

(2)技術創(chuàng)新情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的技術創(chuàng)新情況。

(3)設備保養(yǎng)情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的設備保養(yǎng)情況。

(4)產品生產成功率。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的產品一次性生產成功情況。

3.3.3組織指標

(1)技術培訓情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的技術培訓情況。

(2)部門管理情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的部門管理情況。

(3)員工管理情況。即考核生產研發(fā)部門在某一考核期內的員工管理情況。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財務指標

部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內的部門成本管理情況。

3.4.2運營指標

(1)部門工作計劃按時完成率。

(2)內部員工滿意情況。

(3)管理效度情況。

(4)其它部門協(xié)調情況。

3.4.3組織指標

(1)培訓計劃完成情況。

(2)部門管理情況。

(3)員工管理情況。

4、培訓建設

由于該公司現有員工__人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發(fā)、生產、銷售等10余個業(yè)務和行政管理部門。

那么我認為企業(yè)培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的戰(zhàn)略的實現，解決提高企業(yè)的市場競爭度。

那么員工培訓的難點也就是(1)怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業(yè)的正常的運營，給企業(yè)造成嚴重的影響。(2)同時還有在員工培訓后的員工管理。必須在培訓后匹配相應的培訓安排。避免出現培訓以后員工流失，給企業(yè)造成嚴重的影響。

我的基本思路是：建立企業(yè)的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓后的薪酬績效配套政策。

4.1培訓流程安排

(1)培訓需求分析。從總體上對企業(yè)內的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。采用批次培訓的方式。按照企業(yè)的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先后次序為：

(2)培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效。可以采取階段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。

(3)培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，并制定匹配的員工職業(yè)生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發(fā)展方向。

5、人力資源部的作用

5.1人力資源部門在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)發(fā)展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業(yè)的戰(zhàn)略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發(fā)展性、特殊性。

同時，人力資源部門作為企業(yè)的管理部門，在企業(yè)管理梯級上處于中段。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源部門要對高層管理戰(zhàn)略思想清晰理解，制定自己戰(zhàn)略目標。另一方面，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中。

所以人力資源管理部門在企業(yè)管理中，扮演了一個“執(zhí)行者”的角色。

5.2人力資源部門在企業(yè)文化建設中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色。企業(yè)的文化形成實在企業(yè)的發(fā)展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日常的運營中，一些文化現象在企業(yè)的發(fā)展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同時企業(yè)要發(fā)展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時將這些文化作為企業(yè)自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學習，提高企業(yè)的凝聚力，提高工作技能，保障戰(zhàn)略實現;另一方面，對外部樹立企業(yè)獨特的文化特色，宣傳企業(yè)，樹立企業(yè)形象。

而人力資源部門就負責將這些文化沉淀，選擇那些積極的文化，統(tǒng)一起來。制定起來作為企業(yè)的文化宣傳出去。

所以人力資源部門是企業(yè)的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”。

策劃企業(yè)管理方案模板篇4

摘要

伴隨著信息化和全球化經濟時代的到來，越來越多現代企業(yè)面臨著其發(fā)展史上的空前變局，經歷著前所未有的競爭和挑戰(zhàn)。企業(yè)資源的不斷整合與變動，經營戰(zhàn)略及業(yè)務流程的調整，技術的更新，都使組織再造成為企業(yè)生存和發(fā)展的必然過程。M 集團是漁具行業(yè)中歷史悠久并以品牌著稱的公司，距今已有近二百年發(fā)展史，20_ 年在中國建立了世界上最大的魚鉤制造廠。近年來集團戰(zhàn)略不順、市場占有率下滑，于20_ 年被并購，這使整個集團及中國工廠面臨著組織再造、經營戰(zhàn)略和業(yè)務流程的調整。M 公司(中國)原有的傳統(tǒng)人力資源管理在組織再造背景下顯露出以下缺陷：事務性、不成體系、缺乏戰(zhàn)略性和前瞻性。企業(yè)的當務之急是構建能夠支持組織的理念，與業(yè)務形成戰(zhàn)略合作關系的人力資源管理模式，從而推動組織變革，完善人員配置與激勵、企業(yè)文化的融合等，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

本論文作者帶領項目團隊，結合組織再造和人力資源管理兩大領域的理論和研究實踐，以 M 公司為研究對象，對其組織再造背景下的人力資源管理體系制定了改良方案和實施計劃。首先，論文界定了所研究的組織再造及人力資源管理的概念，找到人力資源管理各職能模塊存在的問題，根據這些問題對核心流程進行了梳理，從而確定切實可行的整體優(yōu)化方案。其次論述了人力資源管理優(yōu)化方案的實施計劃，從實施目標、進度計劃、難點重點、保障措施、效果評估等各個方面來確保項目的順利實施。

最后，論文總結了專題研究的主要工作、結論及局限性，對未來的研究方向提出了展望。該方案的實施目的在于使 M 公司人力資源管理從事務性中解放出來，各職能模塊更加系統(tǒng)化和專業(yè)化，從而降低人工成本，提高企業(yè)的核心競爭力和管理效能。

本論文的專題研究，是對組織再造背景下的人力資源管理設計及優(yōu)化實踐項目的有益嘗試，將相關理論研究成果用在實踐工作中，不僅為 M 公司提供了有效人力資源管理方案，解決具體問題，也可被其它企業(yè)應用、借鑒和參考。同時，本論文著眼于實際應用研究，對企業(yè)微觀管理中存在的人力資源管理問題，運用管理學理論進行深入系統(tǒng)的分析研究，進行了應用領域的拓展和創(chuàng)新，驗證了理論的實踐可操作性，為企業(yè)管理提出了更理性的指導建議。

關鍵詞：組織再造;人力資源管理優(yōu)化;職能模塊

目錄

致謝

摘要

Abstract

第1章 緒論

1.1 選題背景

1.2 國內外研究現狀

1.3 研究目的和意義

1.4 研究的主要內容和方法

第2章 組織再造與人力資源管理相關理論

2.1 組織再造理論發(fā)展與研究

2.1.1 組織再造理論

2.1.2 組織再造內容及方法

2.2 人力資源管理理論發(fā)展與研究

2.2.1 人力資源管理理論發(fā)展

2.2.2 人力資源管理主要職能模塊

2.3 組織再造背景下的人力資源管理

2.3.1 組織再造和人力資源管理密不可分

2.3.2 組織再造背景下的人力資源管理優(yōu)化

第3章 M 公司(中國)組織再造及其人力資源管理

3.1 行業(yè)與競爭分析

3.1.1 全球漁具產業(yè)規(guī)模和市場格局

3.1.2 全球漁具行業(yè)發(fā)展趨勢分析

3.2 M 集團及中國公司發(fā)展狀況

3.2.1 M 公司集團榮耀的百年發(fā)展史

3.2.2 M 公司在中國的發(fā)展

3.3 M 公司(中國)組織再造及其對人力資源管理的影響

3.3.1 M 公司(中國)組織結構調整

3.3.2 組織調整對人力資源管理的影響

第4章 M 公司(中國)人力資源管理優(yōu)化方案設計

4.1 人力資源管理體系的設計思路

4.1.1 人力資源體系建立的必要性

4.1.2 人力資源體系建立的指導思想

4.2 人力資源管理體系優(yōu)化方案設計

4.2.1 人力資源規(guī)劃

4.2.2 招聘與配置

4.2.3 培訓與開發(fā)

4.2.4 績效管理

4.2.5 薪酬與福利

4.2.6 員工關系

第5章 M 公司(中國)人力資源管理優(yōu)化方案實施

5.1 優(yōu)化方案實施目標及進度計劃

5.1.1 人力資源管理優(yōu)化的目標

5.1.2 方案實施進度計劃

5.2 方案實施要注意的問題

5.2.1 方案重點難點分析

5.2.2 保障措施

5.3 優(yōu)化方案實施效果評估

5.3.1 人力資源體系各職能模塊實施效果

5.3.2 員工對人力資源體系滿意度調查

第6章 結論和展望

6.1 論文的研究工作

6.2 論文的結論及局限

6.3 未來研究展望

策劃企業(yè)管理方案模板篇5

第一條 工程技術人員在方案設計時應充分考慮方案合理性、節(jié)約性、可行性和規(guī)范性。

第二條 方案設計應完全按照有關規(guī)定、規(guī)范設計。

第三條 工程技術人員在設計方案前應詳細了解工地情況、甲方需求、建筑物的檔次定位，作出合理方案。

第四條 工程技術人員在設計方案時應合理規(guī)劃路由，選用性價比高的產品，合理、節(jié)約地配置材料，力爭把系統(tǒng)成本控制到最低。

第五條 工程技術人員在設計方案時應作出相應系統(tǒng)拓撲圖、平面點位分布圖。

第六條 工程技術部在接到公司通知和相關資料后，應在一周內提交初步方案及報價書。

施工管理細則

第一條 施工前

(一) 項目負責人和技術人員應作好施工前現場勘驗工作，作好設計并報相關負責人確認。

(二) 項目負責人和技術人員在施工前應作好施工圖紙并報相關負責人及甲方確認。

(三) 項目負責人和技術人員在施工前應作好施工材料預算報相關負責人，并作好采購協(xié)調工作。

(四)項目負責人和技術人員在施工前應準備好相應的施工工具。項目負責人和技術人員在施工前應作好施工人員配置安排，并作好施工人員相關技術培訓。

(五) 項目負責人和技術人員在施工前應做好工期預算和工期計劃表報相關負責人審核。

(六)項目負責人和技術人員在施工前應落實好材料和值班人負責人。

(七)項目負責人和技術人員在做完準備工作后，應立即做好開工報告送交相關負責人和甲方。

第二條 施工管理

(一) 項目負責人應每天在工地負責技術指導，根據實際情況作出施工方案調整并報部門主管處理。

(二) 項目負責人應隨時到工地跟蹤、監(jiān)督施工進度，根據實際情況及時調整工期和施工人員，并及時向部門主管匯報。

(三)在施工中，項目負責人應根據施工進展情況，及時作好材料調配和供應工作，以保證施工順利進行。

(四)施工材料進場，項目負責人和技術人員應做好驗收工作，嚴禁不合格材料進場，以免影響工程質量。

(五) 項目負責人應嚴格規(guī)范管理施工隊伍，杜絕違法亂紀之事發(fā)生，樹立良好的公司形象。

(六)項目負責人和技術人員應嚴格要求施工人員按管理規(guī)范操作施工，禁止違章操作、偷工減料，強調安全施工管理，杜絕施工事故發(fā)

生。

(七)項目負責人應積極主動地配合技術人員和施工人員，做好與甲方以及其他各方的協(xié)調工作。

(八)項目負責人應詳細做好施工文檔工作。

工程驗收管理細則

第一條 工程完工后，項目負責人應立即安排驗收計劃并通知公司相關負責人。

第二條 工程完工后，工程部應嚴格按驗收計劃安排驗收，首先應通過本公司內部自檢，合格后才能安排客戶以及其他方的驗收。

第三條 公司內部自檢必須嚴格按照國家或有關行業(yè)標準規(guī)范檢驗，如發(fā)現有不合格的地方，應在短期內整改，整改后再由公司相關人員再行驗收，合格后再通知客戶以及其他方驗收。

第四條 公司內部驗收應注意檢查在施工中是否存在錯用、亂用和浪費材料，是否有偷工減料等現象，考核施工人員在施工中與客戶及其他方的關系狀況。

第五條 公司自檢后，詳細準確的核算出工程的材料清單和成本，整理各種自檢數據。

工程售后服務管理細則

第一條 工程完工驗收后，工程技術部應做好對使用方的系統(tǒng)操作以及簡單維護等技術培訓工作。

第二條 工程完工交付驗收后，工程技術人員應定期回訪用戶，跟蹤用戶系統(tǒng)使用情況，發(fā)現問題立即解決。

第三條 工程技術部接到客戶投訴電話后如無特殊情況，應派技術人員在4小時內趕到現場。

第四條 工程技術部應設立節(jié)假日值班電話，接到投訴后，最遲不超過12小時趕到現場。

第五條 技術維護維修人員不得私自收取客戶維護、維修費用。

第六條 技術維修人員每次維護維修都應作好記錄，填好信息反饋表，維修維護完后由甲方簽字返回工程技術部存檔。

安全生產管理制度

總則

第一條 為加強公司生產工作的勞動保護、改善勞動條件，保護勞動者在生產過程中的安全和健康，促進公司事業(yè)的發(fā)展，根據有關勞動保護的法令、法規(guī)等有關規(guī)定，結合公司的實際情況制訂本規(guī)定。

第二條 公司的安全生產工作必須貫徹“安全第一，預防為主”的方針，貫徹執(zhí)行總經理(法定代表人)負責制，各級領導要堅持“管生產必須管安全”的原則，生產要服從安全的需要，實現安全生產和文明生產。

第三條 對在安全生產方面有突出貢獻的團體和個人要給予獎勵，對違反安全生產制度和操作規(guī)程造成事故的責任者，要給予嚴肅處理，觸及刑律的，交由司法機關論處。

機構與職責

第四條 公司安全生產管理辦公室(以下簡稱安全辦會)是公司安全生產的組織領導機構，由公司領導和有關部門的主要負責人組成。其主要職責是：全面負責公司安全生產管理工作，研究制訂安全生產技術

措施和勞動保護計劃，實施安全生產檢查和監(jiān)督，調查處理事故等工作。

第五條 公司下屬生產單位必須成立安全生產領導小組，負責對本單位的職工進行安全生產教育，制訂安全生產實施細則和操作規(guī)程。實施安全生產監(jiān)督檢查，貫徹執(zhí)行安委會的各項安全指令，確保生產安全。安全生產小組組長由各單位的領導提任，并按規(guī)定配備專(兼)職安全生產管理人員。各生產班組要選配一名不脫產的安全員。

第六條 安全生產主要責任人的劃分：單位行政第一把手是本單位安全生產的第一責任人，分管生產的領導和專(兼)職安全生產管理員是本單位安全生產的主要責任人。

第七條 各職能部門必須在本職業(yè)務范圍內做好安全生產的各項工作。

第八條 公司安全生產專職管理干部職責：

1.協(xié)助領導貫徹執(zhí)行勞動保護法令、制度，綜合管理日常安全生產工作。

2.匯總和審查安全生產措施計劃，并督促有關部門切實按期執(zhí)行。

3.制定、修訂安全生產管理制度，并對這些制度的貫徹執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。

4.組織開展安全生產大檢查。經常深入現場指導生產中的勞動保護工作。遇有特別緊急的不安全情況時，有權指令停止生產，并立即報告領導研究處理。

5.總結和推廣安全生產的先進經驗，協(xié)助有關部門搞好安全生產的宣

策劃企業(yè)管理方案模板篇6

一、防止在企業(yè)戰(zhàn)略制定上失誤

《孫子兵法》始為“計”，三國爭雄，成于“謀”;現代企業(yè)無一不把“戰(zhàn)略”放在第一位，也有無數企業(yè)的案例，因為制定了錯誤的企業(yè)戰(zhàn)略，導致公司朝著錯誤的方向發(fā)展，總重萬劫不復，最有名的當數諾基亞公司。因此根據公司和行業(yè)的發(fā)展，制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略是頭等大事。

二、防治資金出現危機

企業(yè)失敗的導火索都是企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要，導致資金頸瓶。企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要防止資金出現危機。就連京東小米這樣的大公司都在不斷融資，就可以看出資金鏈的重要性了。

三、防止企業(yè)文化跟不上企業(yè)發(fā)展

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化也要在不同的時期做出調整，企業(yè)文化應該是以企業(yè)經營者的個人經營思想為核心，灌輸著企業(yè)理念、經營思想、價值觀念、營銷體系等系列，決定著企業(yè)核心競爭力。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要有意識的確立及灌輸企業(yè)文化。

四、防止內部失控

企業(yè)規(guī)模增大后，很所事情都變得復雜起來，必須要盡可能多的考慮到將很發(fā)生的復雜情況，制定合適的規(guī)章制度來保證，一旦有突發(fā)狀況，企業(yè)內部不會失控。

五、注重人才培養(yǎng)

現在的社會是創(chuàng)新的社會，創(chuàng)新就必然需要大量的人才，因此企業(yè)必須要投入很大的精力在人才培養(yǎng)上。制定企業(yè)運營管理方案時必須要充分考慮到對人才的人文關懷，也同時要制定出合理的企業(yè)內訓，人才培訓等計劃。

策劃企業(yè)管理方案模板篇7

企業(yè)的定位：

在目前市場經濟競爭十分激烈的環(huán)境下，一個新創(chuàng)辦的新型企業(yè)對自身的內涵及條件應充分地了解，為使企業(yè)在今后的發(fā)展壯大中避免失誤，少走彎路，企業(yè)在開辦初期就應有正確的定位，制定好相關策略，落實好措施。一些成功發(fā)展史的經驗研究證明，一半企業(yè)是在誕生后的頭三年內被淘汰。為了使企業(yè)能夠長期生存，穩(wěn)定發(fā)展，立于不敗之地，企業(yè)制定長遠的發(fā)展思路是十分必要的。

一：企業(yè)根據自身的條件及經濟實力，定位在董事長的領導下，總經理負責制。以商貿為主，多元化經營并舉;自己累積，滾動發(fā)展;自己約束，規(guī)避風險;立足本地，面向全國與世界接軌的具有開拓創(chuàng)新精神;具有制約與激勵機制相結合的現代股份制企業(yè)。

二：商貿為主，多元化經營策略

企業(yè)根據目前的經濟實力及人才等諸多因素創(chuàng)辦初期經營一些有把握的，沒有風險的短、平、快有經濟效益的貿易活動，對企業(yè)既定一些效益基礎，掛靠國有控股企業(yè)，規(guī)避風險，建立使企業(yè)長期有效益的商貿基地，細水長流，使企業(yè)發(fā)展壯大有堅強的經濟后盾和源動力。例如：與石化企業(yè)，有色冶煉企業(yè)，大型鋼鐵企業(yè)直接掛鉤發(fā)展業(yè)務等。

三：企業(yè)的發(fā)展思路

企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，初步設想分為三步走：

a、用1~2年時間建立現代化股份制企業(yè)的管理模式，使企業(yè)初具規(guī)模。經營規(guī)模有較大發(fā)展，爭創(chuàng)利潤在100~200萬元左右，辦公條件、人員素質、機構設置、制度化管理初具現代化。企業(yè)內部制度與監(jiān)督措施相制約，員工的福利待遇與經濟效益相掛鉤的分配激勵機制。領導高層管理人員做到責、權、利既統(tǒng)一又制約，企業(yè)風險終身的規(guī)范化管理。

B、在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，企業(yè)開拓創(chuàng)新一些新的領域，為企業(yè)第二步戰(zhàn)略發(fā)展壯大增加活力。我們提倡開拓創(chuàng)新精神，是有計劃、有程序、有市場，不是盲目的創(chuàng)新開拓，是經過充分市場調研基礎上有規(guī)范、有風險防范意識的開拓創(chuàng)新精神。

C、在一、二步站略的基礎上，企業(yè)有了長足的發(fā)展，有一定的經濟實力，創(chuàng)辦一些高科技含量的實體，使企業(yè)具有科、工、貿、研相結合的現代化企業(yè)。

企業(yè)的經營管理：

成功的企業(yè)=市場+人才+管理。因此，一個清晰的有領導能力的企業(yè)家都清楚的認識到，企業(yè)管理對一個企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng)辦成功與否是一個決定的因素。要管理好一個企業(yè)的發(fā)展壯大，創(chuàng)辦成功與否是一個決定的因素。要管理好一個企業(yè)，也是對一個企業(yè)管理人員綜合素質的考驗。在競爭激烈的市場形勢下，為使新生企業(yè)的員工都有危機感，企業(yè)有一套行之有效的規(guī)范化管理模式，能有效地防范風險與失誤的產生。

經營管理模式：

企業(yè)經營什么?怎么經營?是商貿企業(yè)開始運轉時的關健，因此，企業(yè)對市場的分析，市場的開拓，經驗與政策的運用等捕捉好切入點。股份制企業(yè)是在董事會領導下的總經理負責制，并與責、權、利，企業(yè)的風險與個人效益相結合的管理模式。在經營方面做到制度與措施相結合，每一項業(yè)務的開展，做好詳細調研報告，內容：市場分析——項目開發(fā)——市場開拓——風險的防范——經驗政策等諸多因素和環(huán)節(jié)規(guī)范化管理。

市場調研

市場分析 資金額度 資金周轉時間 風險防范措施 責任人 資金回籠情況 審核人

財務管理：

市場的競爭實質是管理的競爭。俗話說：“管理出效益。”一個企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，注重企業(yè)的財務管理是企業(yè)成熟的必然趨勢。因此企業(yè)管理要強化財會的意識，提高企業(yè)管理層財務知識，學好財務知識是做好財務管理的前提。其次公司就不斷完善財務管理制度，制度不完善，公司的經營無從談起。財務管理制度化有助于企業(yè)提高市場的競爭力;有助于及時解決企業(yè)經營過程中存在的諸多問題。財務管理重點的關健是將制度措施運行起來，而重中之重是執(zhí)行、控制、反饋。

制度包括：經營計劃與資金管理制度

財務負責人工作責任制度

財務控制制度

投資籌資管理制度

會計管理制度

相應處罰規(guī)定

以上這些制度，企業(yè)在今后的運行中逐步制定及規(guī)范化，由財務部門具體落實實施。

規(guī)范費用管理：

企業(yè)要保持長久穩(wěn)定的發(fā)展，除了開展稷極有效地經營業(yè)務處，制定好一個費用開支標準，是費用管理的良好開端，企業(yè)應該在控制費用上多動腦筋，盡可能的削減日常開支，少花一塊錢，多增一元錢的'利潤。在做到支出控制下，逐步提高企業(yè)制定增加收入利潤的戰(zhàn)略。

本省內出差補助40元，本市內出租四一律不報銷，其它情況根據實際條件制定措施。

企業(yè)在今后的長期業(yè)務開展中為了使責、權、利，既結合又制約，規(guī)避風險，企業(yè)制定一個審批權限制度勢在必行。

資 產 權 限 審 批 表

工作事項 資金額度 審核 核準 審批

貸款支付 50萬元以上 財務部 董事長 董事長

5萬元以上 財務部 總經理 董事長

5萬元以下 財務部 付總經理 總經理

業(yè)務接待費用 500元以上 財務部 總經理 董事長

500元以下 財務部 付總經理 總經理

其它

利潤的分配：

創(chuàng)辦企業(yè)的艱辛是眾所周之的，企業(yè)內部既有公平的競爭機制相應分配也是至關重要的。制定效益分配激勵企業(yè)所有人員，提高增創(chuàng)效益的熱情。

分配方案：

根據企業(yè)實際情況制定，董事會確定進行實施。

風險的防范及措施：

由于目前激勵的市場競爭中，人為因素的增多，造成市場不規(guī)范現象，企業(yè)為了防患未然，避免失誤給企業(yè)造成的風險，企業(yè)對風險影響要有一套制度及措施。

在企業(yè)的業(yè)務開展中，資金的投向除前面提到的審批權限規(guī)定外，凡動用到資金，一律與個人利益相掛鉤。50萬元以下造成風險的個人跟蹤負責，方法為：(根據公司自身制定)。

綜上所示，制度措施及要求，這是企業(yè)管理的一種手段，并非企業(yè)的目的，為使企業(yè)增創(chuàng)效益，保持健康穩(wěn)定，規(guī)范化管理，使企業(yè)發(fā)展、壯大才是我們真的最終目標。